本文投稿首登于《零售银行》月刊2023年10月

2023年，国内消费欲望下滑，由于民众对于投资和未来失去信心，所以将各类消费压降到了极致。但早已习惯了享受生活的城市人仍然有些消费习惯无法压降，早已在忙碌中越来越空虚的打工人仍然有无处安放的灵魂需要寄托，而这些都是一些可以轻松获得的消费，不贵、不远、不难、不需要下“说走就走”的决心。他有一个温馨的名字，叫“本地生活”。

本地生活说起来很简单，入门门槛极低，但成效预期极高。但凡是吃完晚饭7点半走出门去能提供的服务，都叫“本地生活”。尤其在夏天，更是本地生活最繁荣的时候。撸个串、喝个酒、唱个K、抓个娃娃，看个电影、听听街头音乐、跳跳广场舞，享受与家人共聚、与朋友欢乐的时光。用时间和人味来消磨情绪、抚平创伤、放松精神，这是最简单的“本地生活”。要说到高级的“本地生活”，那已经冲出中国、走向世界了，“淄博烧烤”（详见《点燃银行生态圈——淄博烧烤爆火启示》2023年6月刊）和“贵州村超”的例子，已经充分体现了“只有本地的，才是世界的”这个精神。从客户需求的角度，本地生活所覆盖的各类服务，已经是普通老百姓们“准刚需”的消费了，在当前时期，具有重要的路线意义。

互联网服务高度发达的中国，10余年来“本地生活”的争夺已经酣战几轮，而具有优势的银行业从未入场。随着中国人口逆转，互联网流量封顶，互联网行业竞相扩大本地生活版图，而坐拥千万网点的银行业，却在不断压降网点，押注线上。当有的银行想要进军本地生活的时候，前有美团虎踞外卖，后有抖音鹰扬探店，传统行业互联网病“看不见、看不起、看不懂、跟不上”纷至沓来，再一看考核报表一无所获，刚迈出去的腿很快又收了回来。造成很多人说，本地生活不适合银行业，互联网的玩法银行学不会，真的是这样么？我们今天就来详细拆解“本地生活”，让各位银行的朋友，头顶抖音思维、摸着美团的石头，度过本地生活这条流淌着黄金的河。

一、本地生活的互联网进化

许多银行开展工作，很喜欢从做法入手，依样画葫芦，实际上经常陷入画虎不成反类犬的陷阱。实际上，优秀的工作法一般有两个开端：从未做过的事情用“第一性原理”，有历史经验的则要专心“治史”，也就是从这件事情的历史中寻找本源和变化，从中发现问题和机会。

♦️（一）本地生活进化简史

很多朋友最近几年开始上网，印象中的本地生活，就是从探店短视频或者直播开始。实际上本地生活服务的互联网化已经经历了13年的历程，是在互联网软硬件技术的全面发展，顺应时代需求的环境下产生的。

1、技术核心

本地生活的开展，是建立在移动互联网时代来临的时候，而开启中国的移动互联网时代的，并不是iPhone也不是华为，而是将智能手机价格从4000元以上打到1999的小米。这不仅极大加速了中国移动互联网发展的进程，更加速了移动互联网全面超越PC互联网的进程。也为一项重要的软件服务提供了硬件基础，那就是LBS（基于位置的服务），最常见的应用就是地图服务。手机发出信号，建立一个坐标，千千万万的手机提供了无数的坐标，根据两个以上坐标的相互关系提供的地图服务，就给“本地生活”提供了软件基础。最早的“本地生活”是地图服务的附属，比如：通过百度地图搜索最近的按摩店。

2、团购

2010年被称为中国互联网“团购元年”，同时也可以称为“本地生活元年”。在购物电商逐渐固化为“猫（阿里）狗（京东）之争”之后，线下机遇仍然留给了广大的创业者。以团购带动线下服务的创业者们一度几何级数增加，2010-2015年从“百团大战”演变成“千团大战”最后逐渐收拢为“楚汉争雄”，形成以构建底层能力著称的“美团”打败了独有评价玩法的“大众点评”两分团购天下。这种以团购的方式，给商户引流，给客户让利的商业模式，一度风靡全国。

3、O2O到外卖

互联网引流来自于线上，而大部分的团购服务都要线下享受，所以很快诞生了一个新名词O2O，即“线上下单，线下服务”。而且服务的方式，从最早的以餐饮为主，逐渐向各类服务行业覆盖过去。“懒”是人类文明进步的原动力。正好LBS，除了可以引导客户找到商家，还可以引导商家找到客户，所以线下服务很快变成了上门服务，外卖由此诞生，并且以餐饮为赛道，诞生了美团的主要竞争对手“饿了么”。

4、探店

5G技术加速了视频服务的崛起，抖音的时代来临。在众多视频创作者中，有一部分以走街窜店展示服务体验的一类创作者，而这种展示的过程被称为“探店”。通过大量探店视频，这些创作者很快成为了某一服务体验的KOC（关键意见客户），比如：吃播、穿搭主播、美妆主播。这些创作者通过视频，展示了以往图片时代不能交付给客户的直接观感体验。并且还因为他们第三方的角色定位，使他们更容易受到视频观众的喜爱和信任。

5、直播

2021年，抖音开启了“本地生活”服务，以视频和直播为手段，以8亿用户群体和绝对用户消费时间为依仗，强行切入赛道。在有短视频提供体验的环境下，直播使消费沟通过程变得更加直接，各种营销手段也体现的更加丰富，实现了促进消费的效果。受美团消费惯性影响，抖音本地生活还在产品的潜伏期。

♦️（二）本地生活的基本逻辑

从本地生活的发展历程，我们可以从中找到一些规律，那就是本地生活要做大做好，需要解决什么问题？从广义互联网的角度，最重要的是要解决流量问题，然而，不同时期“流量问题”展现出不同的形式。

1、流量引导

最初，互联网遍地流量，流量成本极低，本地生活发展还在懵懂期，主要的工作是流量引导。也就是流量来了，让流量自觉展现需求，然后通过工具对流量进行引导。比如：我要去某个地方旅游，自觉引导到附近的美食、住宿的酒店、有趣的景点。

2、流量获取

随着互联网流量成本原来越高，三大基础流量“小白”“小闲”“大明”已经被瓜分殆尽，这个时候开启的千团大战，都要在流量获取上下功夫。大多数的团购平台都在用两种成本高又老掉牙的方式：地推和买流量。直到“楚汉争雄”时期，美团和大众点评因为在流量获取上别有建树，所以最后进入决赛圈。美团的底层能力构建，吸引了大量的商家，获得了“服务流”；而大众点评通过用户的表达欲，吸引了大量的用户，获得了“客户流”。美团收购大众点评，两流合并，天下一统。

3、流量分发

抖音拼多多时代，互联网对流量来源已经不那么重视，而对流量的管理则进入到了前所未有的高度。让流量在体系内按照一定算法归口到对应的商业行为当中去，被称为“流量分发”。对于抖音式的大公域套大私域、大私域再套小私域的客户集结形式，“本地生活”成了用户在抖音上闲逛之后最好的商业流向。

♦️（三）本地生活的价值点

互联网开展本地生活服务主要给客户塑造了什么样的价值？这是能够持续吸引和服务客户的关键。从本地生活的发展历程中可以看到，体现在三个场景上：

1、服务开始前

服务开始之前，客户在做什么？需要互联网提供什么服务？通常有两种客户以及他们的行为：

a/ 动力

一部分小闲用户是需要互联网给他们提供本地生活的动力，那么这种动力是如何体现的呢？在团购时代，是通过团购优惠来提供动力，这种动力比较间接。而在抖音时代，是通过体验展示来提供动力，比如视频中体现出非常好的体验，则直接从感官上刺激客户的动力。这是一种刺激需求的方式。

b/ 目标

另一部分大明用户，则通过搜索来寻找目标。他们很清楚本地生活可以提供什么，需要的只是平台提供的服务，比如：提供地址、电话、服务展示、在线购买链接等等。

2、信息平台化

根据以上客户行为体现出来的需求，互联网进行平台化经营，需要给客户提供的主要是信息服务，包括：

a/ 信息对称

根据客户需求提供相应的服务信息，比如：我要找个能吃羊肉的餐馆，就把附近出售羊肉的餐馆信息提供出来，包括餐馆的地址、联系方式和产品售价等。

b/ 信息比较

其次，要提供信息的比较。重要的产品体验是难以比较的，直到出了视频和直播提供体验展示。在视频和直播之前，通常是提供评价来侧面佐证体验，可见“大众点评”的重要性。所以，信息比较的第一要素是体验或者是评价，其他还可以包括产品、价格、位置距离等等。比较的目的是将选择权交给客户，这是一种极大的客户权力释放。

3、服务最后一步

客户选择到了需要的服务，就要去体验服务。因为服务的提供方往往是第三方，作为平台需要完善体验中缺失的部分以及监督服务的过程。

a/ 落地服务

在线完成交易，线下完成体验，所以服务体验是需要落地的。落地的服务体验对客户来通常是两种：一是“我上你那儿去”，这叫到店服务。另一个是“你上我这儿来”，这叫外卖服务。到店服务最重要的是要将在线订单同步到店铺，所以美团提供了订单打印机。而外卖服务在这之外，还需要提供线下配送服务，这需要强大的配送团队。无论是订单打印机，还是配送团队，这都属于落地服务的底层能力，这是成本，更是资产，也成为美团最核心的竞争力。

b/ 服务时效

在线下服务中，最能让客户感受到服务价值的体验方式，就是“时效”。服务时效包括几个内容：一是提供服务的等待时效，最常见的是外卖配送时间，这一点可以由平台管理。二是服务本身的持续时效，最常见的比如团购足疗的服务时间，这点因为行业不同差异很大，所以通常都有服务方进行管理，但是由服务后评价进行反馈。三是服务未完成的退款时间，常见的是购买团购之后没有使用而退款，通常这点受结算方式影响，这也造成了互联网平台都愿意开展自己的支付业务，比如美团有美团钱包，抖音有抖音支付。银行可要小心了，这种斜线超车的行业。

♦️（四）本地生活的难点

从以上看起来，是不是觉得本地生活挺好弄的，正是因为门槛不搞，所以才有百团千团这种大量参与者竞争市场的局面。另一方面，既然门槛这么低，为什么却死掉这么多公司，最后被美团一统？这就不得不说两个主要的难点：

1、体验落地

首先，体验落地是一件很难的事情，服务业不比制造业，制造业销售完了产品，可能90%以上的商业行为就完成了。服务业需要提供一个持续的服务过程。所以，在“本地生活”的体验落地，就带来了两个难点。

a/ 体验行业

第一个体验难点，就是体验行业受到限制。目前来看，餐饮行业占整个“本地生活”的服务领域中50%的市场份。其他的娱乐服务方式都比较零散。原因是餐饮是最容易外卖的，服务和交付是两个环节，交付过程瞬间完成。而其他的服务，上门交付会遇到很多问题。曾经就有上门按摩、上门美甲、上门理发服务，甚至有专门的平台和APP，但在出现一定程度的治安和客户隐私问题之后逐渐没落。

b/ 体验信用

第二个难点是体验信用如何保证，也就是体验之后的评价如何确保有效。要知道，任何评价都要做到难以作弊，而实际上体验评价是相当容易作弊的，比如：刷单。从更严肃的角度，这种评价直接与体验商户的信用相关。

2、服务落地

其次，服务落地很难，因为服务落地要做很多别人不愿意做的事情。这种事情很大程度上属于吃力不讨好，但是要做成又不能少。折页包括两个方面：

a/ 服务流程

第一个服务落地难点，是如何保障流程完整。作为平台这就是一件典型吃力不讨好的事情，SAAS做信息匹配不好么？线下服务交给供应商和客户自己完成，这就是国外互联网服务的做法，也是团购战争时期大部分互联网平台的做法。恰恰是这一点，留给了餐饮外卖空间，组件线下配送团队完成最后送货到家这一步。

b/ 服务监督

第二个服务落地难点，是服务监督。对本地服务商进行管理，对线下服务流程进行管理，都是非常困难的。比如网约车的困难就体现在无法保障客户的安全，所以有了后续各种司机注册制、实名制、安装摄像头等手段。各个物流行业，也就有了菜鸟这种对物流过程从头监控到尾的管理平台。如今直播的盛行，可以对餐饮做菜的流程进行监督。可是仍然有大量服务缺乏有效监督手段。

对于我们银行来说，转型实际上是解决重构商业模式和底层能为的问题。银行如果想做好本地生活，那这些“难点”无疑是最好的切入口。

二、银行试水本地生活

银行从内心是十分眼馋“本地生活”市场的。各个地区“本地生活”的特色化，会给当地中小银行或大银行的分支机构带来形成壁垒的机会。可是为什么很多银行持观望态度呢？原因是银行觉得自身跟互联网企业比并没有优势。

♦️（一）银行的本地生活优势

实际上，银行是天然的平台企业，具有开展“本地生活”的良好优势，只是这些优势并没有受到银行的重视并加以强化利用。

1、本地经营

属地化管理的银行，依靠本乡本土的优势很容易抓住本地市场。相比互联网企业只能做一些通用型的服务，银行的本地化水平可以做得更细致。这既可以避开竞争激烈的红海领域，又能获得一批有门槛的客户。

2、信用赋能

银行是经营什么的？不是经营货币的、不是经营风险的，是经营信用的。银行除了自身有信用，还有权力和能力对外赋予信用。这正好解决了给“本地生活”商户信用赋能问题。银行的信用赋能，一面是商户真实的信用状况，无法刷单；另一面可以通过商户的日常经营情况，反过来影响他在银行的信用，以改变商户在银行的授信能力。

3、账户管理

银行是账户类企业，账户开立就成为一系列服务的开始。这正好符合了“本地生活”服务的要求，也与互联网企业的平台化极其相似。银行的账户当中，如果只有银行所提供的那点疼不到心上、挠不到痒处的金融服务，那始终会跟不上客户需求的变化，产生大量沉睡客户。

4、线下服务

银行相较于互联网企业，积累了大量线下服务经验、能力和环境。在互联网企业大量抓线下机构合作伙伴的时候，银行的网点天然地成为银行最好线下体验触点和服务管理终端。对于网点，只用来做交易叫成本，用它来做服务那就叫资产。

5、商业模式

银行与互联网最大的不同，在于商业模式的核心不同。互联网企业除了通过上市获得企业增值的收益，最主要且实在的收益，是收取的手续费和会员费。对于银行来说，则有更加优秀的商业模式，叫做“金融变现”，银行可以不在手续费和会员费上做文章，但是以“本地生活”服务衍生出的支付业务，以及支付带来的存款沉淀和贷款需求，才是银行真正的收益点。试想一下：你通过美团点外卖，还需要付打包费和配送费，而银行只要你把“本地生活卡”作为主要的结算卡，就可以每周送你5次免费送餐服务，你会怎么选？

♦️（二）本地生活尝试

曾经有一些银行，有意无意地开展过一些“本地生活”的尝试，在一些领域、一些时间取得了一定的成效。但由于各种各样的原因，这些“本地生活”的萌芽并没有成长成为参天大树。我们从重选择几个给大家简单介绍。

1、e社区

大约10年前，有一些银行认为住宅小区覆盖的生活空间具有统一性和封闭性，是一个值得追逐的生活场景。然后，就开展了轰轰烈烈的“物业公司营销活动”，认为物业公司是掌握了这个生活场景的关键。给物业换门禁、帮住户办门卡，期望住户能通过门卡完成需要经过物业的各种生活缴费。多家银行竞相追逐物业公司，营销成本水涨船高。结果呢？很多银行最终要的仅仅是物业公司的存款，而忽视了住户与周边商户产生关联的潜在价值，红红火火e社区很快在过高的成本下全面停止。究其原因，是没有理解互联网“去中心化”的价值，社区业主完全可以不依靠物业而生活，与外面商户的连接也并不是通过物业形成的。就连缴费，唯一必须交给物业的生活缴费，只有汽车停车费。在这个环境下，银行完全可以只抓客户（业主）和服务商（周边商户），自己构建平台，完成客户消费需求的撮合。

2、龙虾节

当然，银行介入本地生活更多的是阶段性活动。借助整个商业环境的活跃，在其中洒洒水、抹点胡椒面，希望能浮起来一层油。借着盛夏，有的银行就搞起了“龙虾节”，其实主意不错，能抓住客户“快乐一夏”也是挺好的，但这个活动在网上查找的资料停在了2022年7月第六届。从宣传上，我们看到了，银行从优质小龙虾养殖基地采购龙虾，交给品牌餐饮商户加工，从源头上解决了服务能力的问题。这种属于成本最高，但效果最好的服务方式，肯定是会收到客户欢迎的。但是为什么2023年疫情过去就停止了呢？个人猜测有三个原因：一是成本太大，只能阶段性搞活动，而服务商并没有真正参与，因为他们是拿了银行的费用来服务银行的活动而已。二是银行后评价认为成果不佳，这个活动每年一届，也搞了6届，但最后三年受到疫情影响。三是难以复制，形成可以固化的可持续发展能力，这才是重要的问题，无论是种植方还是餐饮方都没有与银行形成固定合作关系。

3、面包银行

有的中小银行在做特色化的过程中也有“本地生活”的尝试，往往切入的点很小，却抓住了事情的本质。有银行就与面包品牌合作，将网点与面包店背靠背开在一起，与面包店形成共生的关系。面包店的客户可以交换给银行，银行的客户也很容易交换给面包店。这种转向的引导，很容易加深关系，但是对银行来说，这个平台比较小，与全渠道开放式的“本地生活”平台还有不小的距离。但从特色的角度，我们可以感受到，这种做法是有效果的，只是要妥善推进，不断放大。

4、建行租房

建行租房业务已经不是一天两天的故事了，已经成为银行重要的第二曲线建设。而“租房”也是一个非常硬的本地生活场景，由此衍生出的本地生活服务非常多。“租房”客群主要是来大城市打拼的年轻人，“租房”生活又直连各类生活缴费，直连吃穿住行。另一面，这又是建行的“本家”业务，以房为本，不以房为纲，做了一盘符合顶级银行的大布局。最近，建行估计是觉得“租房”这个领域的整个布局初见成效了，或者是核心竞争力已经基本构建完成了，就发行了一本书《大众金融：商业银行的进化之路》。有兴趣的朋友可以了解参考，但真正的“最佳实践”都是抄不了作业的。

5、失败原因

以上这些类似的案例，我们可能多多少少都在各种媒体报导、行业交流当中都看到过。是非成败自有时间会证明，但是无论是已经发生的还是可能发生的“失败”，都无外乎出现在以下几个原因上：

a/ 评价标准

我们说失败的原因，首先要评价什么叫“失败”。在这里就有问题，主要分成两个情况：第一是评价的口径比较单一，总是围绕传统银行那几个指标转。第二是评价的周期急功近利，“一个季度要有大改观，一年要倍增”这种要求在银行业层出不穷。

b/ 底层能力

其次，底层能力构建不足。员工的基础技能还停留在传统给银行业务，基本的服务系统没有开发妥当，基础的服务流程没有理顺完善，……。这种情况下做“本地生活”，只要商户或者客户说一句，你能帮我做什么？银行员工就只剩下“我能帮你做贷款”了，如今贷款也要求着客户了。

c/ 传导效果

银行是一个典型人才“两头大”的行业，高端人才很多，基层员工很多，但真正能干的中层非常少。这就造成了很多转型工作的工作传达、精神传导都很难到位。中层出于对自己的能力没信心和对考核的指标过于依赖，造成没有改变的动力，在传导过程中添油加醋改变高层意图的现象也不在少数。最终，基层领悟不透就做不好工作。前些年，建行都有很多员工无法理解总行为什么要推行“租房”业务。

d/ 浮在上面

传导不力的结果就是，大量的策划、工作都停留在高层，停留在设计阶段。没有足够的人员投身到基层来具体落实相关的工作，没有试点、没有反馈、没有调整、没有反思，甚至很多连尝试都没有。最终设计越多，做的越少。而其中鲜有的偶然性成果，都被拿去作为设计先进，必然出成绩的证明。

e/ 坚持成效

少数真正沉下来的做的，在构建能力阶段需要经历一个潜伏期。沉得下心，耐得住寂寞，才能有时间构建起有效的底层能力。很多工作，在开展不就之后，各项能力陆续发挥作用的时候，忽然被叫停，流产在了天亮前最黑暗的时候。

♦️（三）高层做设计

做好本地生活，没有诀窍，银行业也没有最佳实践，稍有一点成绩的银行你也学不会。所以，每位银行的朋友，请放弃侥幸心理，你要做的事情就是要慢工出细活，就是要日久见人心，就是要上下同力、其利断金。

1、生活资源

做本地生活，首先要看本地的生活资源有些什么。即使阿里巴巴进入本地生活市场，也是要找切入点的。“口碑”app一开始推广的时候，就在同一城市，用不同的地推团队分散到不同的生活资源去。有做餐饮的、有做娱乐的、有做美容美发的、有做汽车保养的……。对于中小银行，认清自己的城市有什么样的核心资源非常重要，对于大型国有银行，只要看清自己的能力在哪里。

a/ 产业资源

首先对于有产业特色的城市，银行需要了解所在城市的产业资源是什么？以及围绕这些产业资源做的配套。比如贵州村超，本来没有产业资源，但是村超的名声出来了，成了文化符号，就形成了“产业资源”。那么贵州的旅游点、美食街、游乐场、电影院等等，都成了产业资源的配套。所以，找到核心的这个“一”很重要。这种产业资源可以提供的不是“本地生活”的消费能力，而是就业能力，也就是服务总容量和内容扩大了。

b/ 日常资源

上面说的配套资源，旅游、餐饮、娱乐、购物等等就属于日常资源。属于“本地生活”中的通用资源，同时也是发生频率最高的资源，和最容易被标准化的资源，为此这类资源常常是互联网企业争夺的核心。对银行来说，这部分资源应以地域为划分进行统计，尤其是精确到网点。

c/ 辅助资源

第三类资源是辅助资源，这种资源依托产业资源和日常资源而发挥作用，这种资源通常是流通性的。比如：酒店、交通、物流等等。商业环境较好，酒店就会丰富；旅游条件优越，交通就会密集；产业产能强大，物流就会红火。辅助资源从侧面验证了一个地区的服务承载能力，是银行可以调节和掌握的资源。

2、目标客群

本地生活的客群一定要以本地为主，建行“租房”业务那种紧盯外来年轻人口的客群定位，不可复制。主要原因是两点：一是建行是全国性银行，即便如此也只敢从北上广深一线城市开始试点这个业务。二是虽然客户是外来人口，但是“租房”业务是帮助他们在本地安定下来的一个重要手段，安定下来了就成为“本地人口”了。总结一句话，租房业务的客群主要应“以本地为主，以周边为辅，以外地为有效补充”。

a/ 以本地为主

本地客户的日常生活高频且刚需，这才是“本地生活”的主要服务对象。也是绝大部分提供“本地生活”服务的商户的主要就业环境。

b/ 以周边为辅

以如今的交通条件，一些别有特色的生活方式，能够在往来1天的交通范围内获得客户。通常这个交通范围包括高铁，这基本就能在东部南部主要的省份内实现覆盖。比如：今年兴起的“特种兵式旅游”。

c/ 以外地为补充

超出省外的客户，你爱来不来。除了传统的旅游省份和旅游景点，基本的都不太在乎这个。但你真要把外地客户当“一锤子买卖”的目标，要败坏“本地生活”的口碑还是非常容易的。

3、服务链条

找到了资源，找到了客户，就要通过服务链条把他们串起来。传奇服务的主要有三条绳子，我成为“三流”，三个流程合在一起，叫“三流并轨”。

a/ 客户流

目标客户开展“本地生活”的行动流程。客户在线下走过的路，与线上点过的页面一样重要，都属于客户行动流程。这种流程，类似“饿了么”在app开发之初肯定从头到尾演练了很多遍，客户要怎么点餐、怎么下单、怎么支付、怎么接收、怎么吃、怎么评价等等这样一个完整流程。研究客户的行为，就是找到体验缺陷的问题。

b/ 服务流

作为银行，需要组织所有的商户，向在客户流上“流淌”的客户提供一系列的服务，叫做“服务流”。再用“饿了么”举例：app上点单支付、商户接单做饭，做好了小蓝帽取走送餐，客户吃饭，吃过之后拍照评论。在客户行为流上有三个服务流环节“app提供点单服务”“商户接单做饭”“小蓝帽送餐”。这三个服务环节，很典型地代表了“本地生活”的三个服务模式：“平台服务”“产品服务”“最后一公里服务”，其中送餐所代表的最后一公里服务提供的价值最高，构建这种能力付出的成本也最大。

c/ 数据流

所有的客户行为和服务行为，在平台都会留下痕迹，这些痕迹都由数据来体现。数据从收集，到整理分析，到提供方案，到指导服务这个过程叫“数据流”。数据是银行数字化转型时期最重要的资产。

4、重构评价

在高层设计阶段最重要的，是能说清楚“怎样叫成功了”。也就是要建立一套合理的评价标准，来描述“迈向成功路上的每一个脚印”。作为传统银行，我们认为主要包括两个方面：

a/ 评价核心

首先我们要认识一点，评价不是考核，不是以结果作为依据的。评价的最核心作用，是为了通过关联数据观测“本地生活”工作开展的状态，以便于改进方向、调配资源。评价核心需要1-3个“北斗星”指标，这个指标的成长能描述整个“本地生活”工作开展的水平。本地生活评价比较常见的指标，是活跃客户数、成交单数、以及活跃商户数。是不是与银行的业务指标相差很远？

b/ 考核占比

很多中层都是跟着考核的指挥棒走的，高层想要他们具体落实工作，最好的办法，就是将“本地生活”工作设置一个考核权重与绩效考核链接在一起。多少占比，全看行里的认识，毕竟人的精力是有限的，在每个指标都抓不过来的情况下，通常会优先抓两种考核：分值权重大的，和考核奖励更高的。

c/ 理念宣导

让银行的员工开展“本地生活”服务，就需要让他们从事一个新的工作内容。就需要分别从“能力和动力”两个方面来解决基层的为难情绪。能力方面，银行一直培养员工都是“去能力化”的，让一些好好生活就能掌握的技能很快退化掉。可以通过组织员工体验“本地生活”服务和银行设计的方式，让员工参与进来完善本地生活的服务，并寻找到新工作方式的感觉。动力方面，高层需要分派大量设计人员到各级分支机构，去将总体设计进行宣讲，将每个机构、部门、员工在这个大设计当中的工作内容、思维方式、作用和贡献统统说明，让员工看到每个人都是这个“大工程”中重要的组成部分，而不是可有可无的螺丝钉。

♦️（四）中层做能力

不要让中层做传导，不要让中层做传导，不要让中层做传导。所有的传导工作，必须从顶层贯穿到底，中间传导层次越多，中层加的各种想法越多，信息衰减就越厉害。中层能做的事情，就是按照设计，一步一步落实各项基础能力的建设。这些能力包括但不限于以下几个方面：

1、整合能力

中层自身能力中最重要的并不是“自己能做什么”，而是“能整合什么一起做事”。在本地生活工作中，需要整合的内容主要是这几个方面：

a/ 整合资源

作为中层，无论是分支行行长，还是各个部门负责人，还是成立了“本地生活服务办公室”的牵头人，都要有一个从内部打破银行工作惯性，将银行人、财、物、考核和政策等资源调动起来协同工作的能力。这是一个行政能力的话题，不展开说。

b/ 整合服务

其次，是能抓住“本地生活”领域中最核心的服务内容，并在市场反应过来之前将内容整合起来。比如：银行做龙虾节活动，能否将最优质的小龙虾养殖户和小龙虾餐饮做成长期合作伙伴。

c/ 整合流程

高层设计的服务流，其中的部分环节需要本地落地的，需要中层来组织这些流程环节。其中：可以考虑培养员工参与流程，比如：让员工给客户送货上门。也可以考虑组建聘请落地团队，比如：与各物流商合作。也可以直接将落地流程传达服务提供商，比如：让服务商提供上门服务。随着流程难度的提升，外部机构越来越不愿意提供这种支持，这就成了银行需要解决的难点问题，解决之后也将成为银行本地生活的“壁垒”。

d/ 整合数据

获得“本地生活”服务链条上每个参与者的授权，银行可以获得并使用他们的数据，同时给他们提供对应的服务。这个时候，金融产品和服务成为最好的突破口，而获得数据之后的银行提供金融服务也将更加精准有效。

2、产品能力

第二项，很快回到中层们熟悉的领域，也就是金融产品和服务的能力。这一点，从整合数据之后，就获得了强化。

a/ 金融需求

首先，大量客户“本地生活”行为可以展现出客户潜在的金融需求。这些客户不仅包括“本地生活”的客户，还包括给本地生活提供服务的服务商，同样也是银行的客户。比如：提供服务良好，获得客户好评多的商户，更容易获得“优惠的经营类贷款”。

b/ 合理产品

其次，客户提供的“本地生活”数据，让银行的金融产品变得更细致更合理。比如：本地生活中常年锻炼的客户，将会比“吃货”客户人寿健康医疗保险的费用更低。

3、数字化能力

任何行业都质的用数字化重做一遍，银行“本地生活”对数字化的仍然必不可少。其中银行中层要着力两种能力的打造：

a/ 工具

给银行自身、员工、商户和客户提供足够的数字化工具，这些工具将极大提升各方的体验和工作的效率。比如：点单出单系统，便于商户即使了解和处理订单；流程管控APP，便于客户了解订购的服务流转到哪个环节；“本地生活”推荐功能，有利于员工在私域与客户沟通，推荐有价值的服务给客户。

b/ 分析能力

有数据，在向工具提供方案的时候，最重要的是需要分析能力。这需要两类专家的支持：一类是“本地生活”专家，会生活、懂品味的人，能通过数据不断提供“生活方案”。另一类是懂客户的金融专家，知道客户行为数据背后的意义，并以之为依据提供合理的金融方案。两类专家的知识能力，需要通过数字化手段固化成系统能力。

♦️（五）基层做运营

当以上高层和中层的工作，都能顺利开展的情况下，基层开展工作其实很容易，也很快乐，能顺利从一个“金融业务操作员”转化成“本地生活服务者”。

1、日常运营

基层员工在“本地生活”工作中最主要的工作，就是维持日常运营，主要包括三个方面：

a/ 导流

首先要根据“本地生活”的情况，对可以进行导流。客户导流主要有两个方向：一是将本地生活客户导入优质服务商。二是将触发金融需求的客户导向银行。导流的手段有很多，让商户搞个优惠啊，银行搞个周四五折等等。哪怕什么金融业务都不做，银行还赚一块存款。

b/ 私域

基层员工还需要保持与客户的联系，建立联系最好的方式是“私域”，银行的私域往往自己拿不出什么让客户感兴趣的产品，所以活跃度极低。而“本地生活”则极大地丰富了银行私域的内容，用别人的产品服务自己的客户，只要客户不销卡就不算客户流失。

c/ 优惠

优惠就有成本，区别在于这个成本由谁来承担。比如长沙龙虾节的优惠，通常是银行承担。但“本地生活”如果形成品牌，提供的服务超出费用的范畴，话语权就会越来越强，与商户共同承担优惠成本就变得很有可能。基层员工要做的，就是两件事，谈优惠合作，争取行内资源支持。

2、节庆运营

基层员工也要因地制宜开展一些时令性的活动运营，这种时令性的活动运营，主要包括体现为节庆运营。在“仪式感”泛滥的当前商业环境，节庆还是很唬人的，能达到很好的商业效果。组织的活动越有领域性越好，类似贵州村超这种给我们起了个好头，充分说明了“只有民族的才是世界的”。沿海很多地区有着丰富的节庆传统文化，很容易形成“本地生活”的节庆，比如：看傩舞、赶庙会等等。

3、服务运营

数据运营需要向前倾斜，成为基层服务的一部分。所以，在基层需要建立运营服务中心，他们的工作主要包括：服务效率管理，服务流程重整，服务商运营、以及线下服务参与。这里重点要说一下“线下服务参与”，其作用有三点：一是帮助银行更高频地接触客户，拉近客户关系；二是发挥银行基层网点优势，经常服务客户；三是需要重新建立员工的“本地生活”服务能力，比如：简单的说餐饮行业，你会吃可以做品鉴、你会做可以做厨艺教学、你啥都不会还可以送外卖。通过短视频、直播等方式将银行与客户的“本地生活”爱好连接在一起。

4、金融运营

基层员工还有最后一个运营，就是银行的本职业务“金融运营”。金融运营直接与日常运营对接。是员工通过“本地生活”增信之后，实现“本地生活”的私域客户向金融业务转化的过程。基层员工一支以来的做法都是“销售思维”，推什么产品就卖什么产品。在任何数字化的时代都是“去营销化的”，是根据客户行为分析客户金融需求，再根据客户的特性提供精准的金融服务。这种做法有两个好处：一是客户体验好，屏蔽了大量垃圾广告；二是员工压力小，不为指标工作而为客户工作，同时前面所说的“本地生活”工具背后，还有给员工提供金融参考的“银行业务”工具。销售是去能力化的，而工具是赋能的。

“本地生活”对于绝大多数银行来说，是一个很好做也很容易见效的思路，根据银行的属地化管理，也不容易被大银行大平台一家通吃。只要熬过潜伏期，完成基础设施建设，银行将这些客户转化的能力也很强。尤其在构建了能力壁垒之后，有一种“我的地盘我做主”的自豪感。

免责声明：本文、图片均转载网络，版权归原作者所有，如有侵权请联系删除。