文章转自：轻金融

内容来源：本文节选自《中国银行业中间业务发展报告暨创新案例选编 (2023)》第一章节“中国商业银行中间业务发展趋势及特点”

报告作者：中国银行业协会中间业务专业委员会

01

国有行中间业务管理手段

1、组织架构

中间业务有产品多、范围广、结构复杂等特点。为了更好地管理中间业务，国有商业银行遵循牵头管理、条线协同、统筹协调的管理原则，建立了中间业务管理组织架构。

一是，财会部或资负部牵头全行中间业务管理。负责制定中间业务管理制度和中间业务发展战略及规划，编制中间业务收入及业务计划，统筹价格管理，组织协调各业务部门和分行推动全行中间业务发展。其中，工行、农行、交行和邮储银行由财会部牵头管理，建行由资负部管理，中行的服务价格和中间业务收入预算职能分别归属于资负部和财会部。

二是，业务部门管理中间业务产品。负责条线产品研发与推广，制定产品管理办法、操作规程，推进本条线中间业务计划的完成等。业务部门基本按照中间业务产品类别或服务客群进行设置，专业化特征明显。

三是，分行层面主要负责具体业务经营和营销拓展。各分支机构结合当地市场情况、地域特色以及总行发展战略，在权限内开展各项业务。制度建设。坚持制度先行原则，依据《中华人民共和国商业银行法》《中华人民共和国价格法》和《商业银行服务价格管理办法》等法律法规，国有商业银行均制定了专门的中间业务管理和服务价格管理办法，部分银行还针对中间业务收费减免建章立制，构建了科学合理的中间业务管理体系，为健全中间业务定价机制、规范服务收费行为等建立制度基础。如工行制定了《中间业务定价管理规定》《中间业务收费减免管理办法》《手续费及佣金支出管理办法》，农行颁布了《中间业务服务价格管理办法》，中行制定了《服务价格管理办法》，邮储银行出台了《中间业务管理办法》、《中间业务收费减免管理办法》、《服务价格管理办法》和《服务价格监督检查工作指引》等。

2、定价管理

在《商业银行服务价格管理办法》的指导下，国有商业银行结合自身风险管控的需要，主要从定价原则、定价策略、价格制定和调整流程、信息披露、监督检查等方面规范定价管理行为。

从定价管理模式看，国有商业银行遵循“总行统一管理，分级授权实施”的管理体制，建立严格的内部控制、信息披露、问责处罚、投诉处理等管理机制。国有商业银行基本将服务项目区分为政府指导价、政府定价项目和市场调节价项目，实行分类管理。对于政府指导价、政府定价，严格按照监管要求执行；对于市场调节价，国有商业银行基本遵循“总行统一制定服务收费项目，各分支机构不得擅自设立收费项目、调整收费标准”的原则。

从定价授权来看，国有商业银行各有侧重，如建行针对大部分市场调节价中间业务产品由归口业务部门负责具体服务价格的授权管理，分行可在业务部门授权权限内，综合考虑客户需求、同业竞争等因素，制定具体产品的阶段性优惠或针对客户的差异性优惠政策。邮储采取牵头管理部门和业务部门分项授权相结合的方式管理。

从服务收费减免看，国有商业银行在落实国家减费让利的基础上，分别从减免项目、审批权限、管理流程等方面建立了服务收费减免的内部机制，结合限额管理、分级授权等手段综合管理服务收费减免。

3、预算与考核

国有商业银行机构层级多、网点分布广泛、中间业务产品多，一般采取制定预算、监测分析、配置资源、考核奖励等手段实行中间业务预算及考核管理，充分发挥预算和考核的作用，引领全行战略目标实现。从实际情况看，国有商业银行对中间业务收入预算及考核管理相对比较精细。

管理模式方面，采取年度预算为主，个别行针对具体情况辅以季度预算，或根据实际发展情况以及外部客观因素定期调整预算。预算主体方面，大都同时编制分行预算和部门预算，有的行延伸至海外分行和子公司，有的还对重要产品单独进行预算。

预算和考核指标方面，国有商业银行越来越侧重于手续费收入与手续费支出并重，相关指标由以前的手续费毛收入为主到更加侧重于手续费净收入。预算执行监测方面，为保证预算目标实现，各行均建立执行监测机制，定期开展监测分析、排名通报、定点帮扶、经验分享等。

4、科技支撑

随着社会科技化水平的整体提升，国有商业银行也在不断提升科技水平，支撑中间业务发展，充分发挥科技引领作用。大多银行建立预算、考核管理系统，并将收入、成本等数据分析纳入管理会计系统，部分银行将价格审批、合约管理、定价发布、资费减免审批等环节内化到行内管理系统，建立科学有效的管理手段，提升管理效率和管理水平。如交行建立定价管理系统，通过系统实现全行以及分行特色的服务收费项目价格发布、优惠申请审批、报批和报备等管理功能。

02

股份行中间业务管理手段

1、处室设置和人力资源配置情况

从处室设置和人力资源配置情况来看，根据调研结果显示，八家股份制商业银行的总行均设置专门处室或人员专职开展中间业务管理工作。其中，中信银行设置专门处室，约2-3人负责中间业务管理；其余银行多未设置专门处室，但设置1-3位专职人员进行中间业务管理。一级分行则均未设置专门处室或人员，多为1-2人专职或兼职开展中间业务管理工作。

由2006年以来人力资源配置的变化沿革情况来看，越来越多的股份制银行认识到中间业务管理的重要性，开始在中间业务定价、预算、考核、分析等方面加强管理。从中间业务管理内容来看，主要包括中间业务的事前、事中、事后全过程管理。

一是收费定价管理，研究、制定和组织实施服务价格管理相关制度，编制服务价格目录，为全辖开展中间业务提供清晰的定价指导，组织贯彻落实监管机构有关服务收费的法律法规和政策要求，组织开展服务收费检查，规范服务收费行为；

二是预算编制，制定全行中间业务发展规划、政策和预算，为全辖提供明确的发展方向、思路和收入目标；

三是监测监控，监测、检查全辖中间业务发展规划执行情况，确保全辖在收入合规的基础上，按时间进度或预定计划完成全年目标；

四是考核评价，在月末、季末、年末时点，对分行、支行、业务条线的经营成果进行评价；

五是汇报分析，定期或不定期分析中间业务发展情况、同业比较情况、市场动态、未来预测等内容，撰写汇报材料报送行领导，为行领导决策提供依据，推动全行业务发展；

六是管理推动，组织开展中间业务精细化管理与建设，搭建管理机制组织推动中间业务发展，开展分行培训等。

2、中间业务管理趋势

一是强化战略协同。聚焦战略主线，持续提升大财富管理经营能力，抓住居民财富管理需求增长关键期，加快产品布局，加大代理业务、资管业务、托管业务协同，推动客户资产管理规模（AUM）总量增长和结构优化，带动大财富管理收入贡献的提升。

二是强化资源整合。践行以客户为中心的发展理念，把投行、商行、私行、金融科技、行业研究等分散优势整合起来，打造可以覆盖客户全生命周期的综合化金融服务体系，实现客户综合价值最大化。

三是强化场景建设。依托线上化和数字化红利抢占“衣食住行”等高频场景，满足场景内用户消费、支付、透支、理财等泛金融需求；通过业务运营和迭代优化，持续激发场景活力，提升客户黏性，并以数据应用驱动场景服务千人千面，不仅量化客户行为，也量化客户经理行为，实现“向对的客户，在对的时间、对的场景，由对的员工通过对的活动，以对的价格、对的渠道，提供对的中间业务服务”。

四是强化科技赋能。不断推动中间业务管理数字化、线上化、移动化、智能化、平台化、生态化，进一步拓宽线上服务边界，完善智能机器人运营体系；运用金融科技手段，让客户随时随地获得低成本、可负担的中间业务服务；推进金融科技能力对客输出赋能，通过科技、业务、产品的融合，促进中间业务交叉创新。

3、管理方法

从管理方法来看，一般是采取制定预算、核定目标、监测进度、通报排名、配置资源、考核奖励、发布指导文件、召开沟通会等手段实现中间业务的挖潜增收。

年初即核定每家分行、每个条线中间业务全年预算，并制定相关考核政策，部分银行在季度等关键时点，还会设置季度目标，督促分行和条线积极开展业务；季度、年度结束时，计算分行和条线的预算完成进度，开展考核评价；

对于重点战略业务，会特殊配置专门资源，用于鼓励业务发展；

按年或定期发布《中间业务发展指导意见》《中间业务重点产品指引》《中间业务典型案例汇编》等文件，指导分行业务开展；

定期或不定期召开沟通会，组织业务条线和分行参加，由条线和分行汇报自身业务发展情况和遇到的问题，总行对口负责部门需予以帮扶解决。

03

城商行中间业务管理手段

一是健全组织保障。

近年来随着监管制度的健全，城商行对中间业务的管理逐渐趋于规范化、体系化，逐步建立了相对完善的组织管理架构。整体来看，城市商业银行的中间业务管理工作一般由资产负债部或计划财务部牵头，负责中间业务的预算编制、绩效评价、财务激励和服务价格管理等。

业务条线部门负责管理具体的业务和产品，包括制定本条线中间业务管理办法和操作规程，负责中间业务产品的研发和推广，开展中间业务产品定价，并对本条线分支机构进行指导。分支机构主要负责合规管理政策的落地执行、具体业务的营销拓展等工作。

二是加强制度建设。

首先，制定服务价格管理办法，夯实制度基础。根据商业银行服务价格管理办法等相关法律法规要求，城商行普遍制定了服务价格管理办法以及中间业务产品的管理办法，为完善中间业务定价管理、规范服务收费行为奠定了制度基础。

其次，建立上传下达的沟通机制，确保合规要求落地执行到位。城商行普遍建立了上传下达的沟通机制，定期开展培训和制度宣贯，确保各项监管规定和内部管理制度有效落实到位。

最后，建立监督检查机制，防范各类风险。城商行普遍建立了常态化的自查和检查机制，定期组织开展合规检查，持续规范服务收费行为。

三是助推业务发展。

首先，加强预算管理。城商行紧跟全行战略导向，明确中间业务发展思路，编制中间业务发展计划，并根据宏观形势、监管政策和市场变化情况做好滚动预测，适时进行动态调整。

其次，注重考核评价。城商行围绕战略转型、价值导向、资本节约和合规经营等制定考核评价指标，全方位评价业务发展成效，充分发挥考核“指挥棒”作用。

最后，强化过程管控。城商行普遍通过经营分析会、培训会、业务条线专业会等多种形式对业务条线和分支机构中间业务的发展进行指导和督导，助推经营目标的实现。

四是强化科技支撑。

随着金融科技的发展和商业银行数字化转型，城商行也在不断提升科技水平，支撑中间业务发展。一方面，城市商业银行逐步完善预算、考核、管理会计系统的建设，提升中间业务的精细化管理水平。另一方面，城商行逐步将价格审批、收费减免等环节纳入管理系统，提升价格审批效率和收费减免质效，并提升科技在服务收费合规管理方面的运用，有效防范各类风险。

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