这是一场无人担责的“安全竞赛”，“不敢决策”与“只提风险”的现象在银行总行蔓延。简单来说就是领导对于业务不拍板不决策，最后做不做上会说了算，大家说行就行，“我”不表态。然后中后台就是“只提风险”或者是只提示合规和信用风险，风险提示一定有监管制度和市场数据为依据的，‘我“就负责风险提示到位，具体做不做领导和业务自己看着办。在强监管与经济下行的双重夹击下，不少银行总行的决策机制正陷入这种“怪圈”，最后导致业务部门被迫在传统赛道上“躺平内卷”。监管鼓励创新的政策看似不断出台，但落到执行层面，总行前中后台的协作链条却频频断裂，业务部门提出新方案，中后台搬出十年来的旧文件逐条比对风险，领导层因“责任归属模糊”而反复上会讨论，最终结论往往是“谁提业务谁担责”。于是，业务部门的选择只剩下两条路。要么硬着头皮设计同质化产品（比如降贷款利率、提存款利率），在净息差持续收窄的泥潭里越陷越深。要么彻底放弃创新，用“低风险但低价值”的传统业务应付考核，将指标压力转嫁给一线网点，反正最后就是一线承担所有。这种“不犯错就是胜利”的保守策略，看似规避了风险，实则将银行拖入了更深的低水平竞争困局。当前银行总行的决策困境，本质是权责失衡下的集体防御心态。一方面，监管政策日趋复杂（如供应链金融、绿色信贷等新政与旧规存在交叉甚至冲突），领导层对新兴业务缺乏认知深度，担心决策失误引发问责，于是“上会讨论”成了风险分摊的仪式。只要流程合规，结果如何反而不重要。另一方面，中后台部门在KPI压力下，逐渐异化为“风险扫描仪”，他们不需要为业务增长负责，只需确保每一份报告里列足了潜在风险，至于如何解决问题？那是业务部门的事。“多提一条风险，少背一口黑锅”的职场生存法则，让中后台的职能从“支持者”变成了“旁观者”。 大部分银行的业务部门选择“理性躺平”的自救。当创新成本远高于收益时，业务部门的选择变得极其务实，与其花三个月设计一款可能被否的供应链金融产品，不如直接下调贷款利率、拉高存款补贴。虽然净息差被不断压降，但至少能快速完成短期考核指标。这种“内卷式创新”不仅消耗了银行的利润空间，还让整个行业陷入“产品雷同—价格战—风险累积”的恶性循环。 实在不行怎么办？大家把科技推出来，搞点大模型、大数据的”假把式“，反正这个就是花钱的，因为没啥用所以也很安全。近期，央行等六部门发布《关于规范供应链金融业务的通知》（以下简称《通知》），要求银行发展多样化供应链金融模式，严控核心企业风险敞口，同时保障中小企业账款支付。我们就以这项政策若想落地为例，说说总行前中后台打破“各自为政”的僵局。 业务部门不能只盯着监管文件的字面要求，而需深入解读政策意图。例如，《通知》鼓励“基于订单、存货的动产质押融资”，前台应主动调研制造业中小企业的真实需求（如账期缩短、融资成本降低），而非简单照搬模板产品。同时，需将市场反馈转化为“中后台听得懂的语言”，比如，向风险部门说明“核心企业动态白名单制度”（山东已有类似财政奖励试点，股份行也尝试尝过甜头）如何降低信用风险，而非一味抱怨“政策限制太多”。 中台部门需超越“合规检查员”的角色，成为业务与监管的桥梁。以《通知》中“应收账款电子凭证付款期限不超过1年”为例，中台可联合科技部门开发动态监控系统，对超期交易自动预警。同时，参考上海票据交易所的供应链票据平台经验，设计标准化操作流程，减少业务部门的试错成本。更重要的是，中台应主动梳理新旧政策冲突点（如部分区域财政奖励与全国性风控要求的矛盾），提出“过渡期解决方案”，而非将问题抛回业务部门。 后台部门（如科技、运营）需跳出“系统维护者”的定位，用数据能力为前中台减负。例如，建立全行级供应链金融数据库，整合核心企业历史付款记录、行业结算周期等信息，帮助前台快速评估客户资质；通过API接口对接第三方物流、税务平台，自动验证贸易背景真实性，降低人工核查成本。最后还是决策层需明确“创新容错”与“问责边界”。例如，对供应链金融试点项目，可设定风险阈值（如不良率不超过1.5%），在此范围内允许业务部门灵活调整。同时，将中后台的考核指标从“风险提示数量”转为“解决方案采纳率”，迫使协同机制真正运转。 走出低水平内卷的本质是需要一场“责任重构”。 银行的“躺平”，从来不是员工缺乏能力，而是制度设计压抑了动能。当“不犯错”比“做成事”更重要时，总行自然会沦为“内卷发动机”。破解之道，在于重塑前中后台的权责关系，让业务部门敢创新、中后台懂业务、领导层肯担责。“要有一技之长，才能立足市场”，但这一技之长，绝不是靠“降息揽储”的零和博弈，而是靠从总行到一线的高效协作与真正的价值创造。
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