“所有以前我们赖以成功的因素，在存量时代来临的那一刻，全部变成了阻碍我们进一步成功的问题。”

作者系某股份行信用卡中心资深从业者，本文仅代表作者个人观点。

信用卡直销渠道，从来没有像现在这么困难，到了救亡图存的地步。

从KTV到ICU，直销渠道这次不是站在十字路口，而是如何保命和续命。

客观讲，春天不会到来，无需自我麻痹，信用卡直销进入了历史的「垃圾时间」，要么衰亡，要么转型。

从2010年到2020年，是信用卡直销的光辉岁月。

在信用卡还是纸质申请的年代，业务团队的申请表是用麻袋装，用三轮车拉。从全国各地向总部审批中心寄送的包裹不计其数，热火朝天，欣欣向荣；偶尔出现一次丢包，单位上下都特别紧张。审批中心的红外线扫码枪，从早到晚，“嘀嘀”地没有停过。出现堆件、压件，经常还要加班加点地处理。各家信用卡中心，要租用专门的大仓库，来保存这些申请表档案。

城市各家KTV里，经常会有信用卡直销队伍庆功的嘶吼。那个时候，大家是真高兴，有活儿干，有钱拿，对未来有信心，一切都朝气蓬勃。

2019年之前，年薪100万的信用卡直销主任，大有人在。买奔驰、宝马、奥迪（BBA三件套），是基本操作。我记得，南宁有个业务主任，姓刘，年薪最高150万，被当作全国标杆，激励大家奋勇争先，创造更多的收入神话。

以直销为主的几家卡中心，高峰时期，队伍人数超过10,000人。这么庞大的队伍，招聘、入职、培训、追业绩、核算工资、队伍管理、礼品采购、点位合作、离职、仲裁……，需要更多的人围绕这条产业链服务，人山人海，解决很多就业问题。

在深圳，光是各家信用卡离职员工的仲裁案件，就是一条小产业链，有专门的律所和律师承接，来来回回就那几个代理律师。

一万人，每人一个月办30张卡，一年下来就是360万新客户。在跑马圈地的年代，一家卡中心一年获客几百万、上千万，并不是新闻。

干慢了，跑不过同业，组织都不会同意。

“在趋势面前，个人的努力不值一提”，所有的热闹和喧嚣，都有底层逻辑，都与大势相关。

人口红利。

信用卡行业，和很多行业一样，赶上了中国30年婴儿潮。从1961年到1990年这30年，是中国出生人口最多的三十年，平均每年出生人口超过2,000万，个别年头超过3,000万。

下面这张图，我反复呈现过几次。1961~1990阶段出生的人，在2010年是20~50岁，正好是信用卡发卡的主力人群。没有这一大波适龄人口，何来每年上千万、过亿的发卡量，也就不可能有信用卡的黄金十年。

经济增长。

毫无疑问，40年改革开放是人类历史的一个奇迹。信用卡的爆发增长，也是这波奇迹助推的结果。试问，你如何在农耕时代向别人发行一张信用卡？

关于奇迹这个事儿，因为我们大部分人身在其中，反而对此缺乏觉知。

著名历史学家安格斯•麦迪森对全球各个文明的经济学研究发现，世界人均财富在长达2000年左右的时间里，是没有明显提高的。

吴军老师在《脉络》里讲到，西汉末年，中国人均GDP大约为450美元，在随后2,000年里，这个数字基本没有太大变化。

在1979年改革开放前，中国人均GDP也不过800多美元，比两千多年前没有多大提升。但是，2020年中国人均GDP首次突破1万美元，正式进入万元美金社会。短短40年，经济增长了10多倍，干了几千年都做不到的事。

几亿“婴儿潮”，乘着改革开放的春风，慢慢长大，慢慢变富，在工业化和城市化的过程中，成为了有消费能力、有征信记录、有稳定收入来源的城镇人口；也成为了信用卡腾飞最坚实的基础。

这其中，不得不提房地产带动的财富效应，这和信用卡行业增长高度相关。

房地产是经济周期之母，带动了上下游千行万业的飞速发展。人们的工资每年都往上加，生产率每年都有大幅提升，带动全社会信贷规模、资金价格（利率）不断上升，投资机会和回报都不错。

对信用卡行业最直接的影响，就是很多持卡人敢于消费，也敢于从各大银行借钱，“违规”用于更高的投资回报，如炒房、炒股、买入P2P产品。很多人愿意办卡，甚至愿意办年费卡，看重的就是银行的授信额度，并不是你的产品或销售有多好。

所以，这个阶段，获客容易，获客成本低，业绩容易，赚钱容易，打爆点搞开门红也管用。

经济上行周期，投资回报率高，人们收入高，现金流充裕，带动信用卡行业高利差、高营收、低风险、高低润（“三高一低”）。对于管理层来讲，最佳的竞争策略，就是跑马圈地，拉人头。

业绩治百病，每一个新客户，都意味着资产余额、营业收入、税前利润的快速增长。

空白市场和技术基建。

行业的辉煌，还得益于从0到1的空白市场和技术进步。

跑一圈马，就能圈一块地，这种不用太高技术含量的工作，大家都愿意干，都抢着干。我2002年进入大学，第一张卡是招商信用卡，拿到卡的时候，居然有一种莫名其妙的优越感和身份认同。央行数据显示，2006年，中国信用卡累计发卡量仅有4,958万，渗透率很低。在这样的空白市场，扔一个石头，就能溅起一大朵浪花。

任何行业的进步，都是技术推动的。2002年3月，中国银联于上海成立，实现了银行卡在全国范围内跨行信息交换、联网通用，为各家银行信用卡交易清算奠定了基础。2004年，中国人民银行建成全国集中统一的个人信用信息基础数据库，并向各家银行开放数据接口。2010年iPhone4发布智能机，支付宝推出“快捷支付”。各大银行不断持续优化信用卡审批流程，实施无纸化线上申请，分步式审批，实时审批（“秒批”）技术。

所有这些卡行业脖子的技术进步，对行业的发展，是决定性的。

人的努力。

上述三个基础红利，决定了行业上行周期的几个显著特征：

1、一定程度的甲方市场：获客容易，获客成本低，能卖年费卡。

2、渗透率不高，账单厚，账单集中，高活跃，高消费。

3、经营粗放，高举高打，以销售驱动贷款、营收、利润增长。

4、低风险，行业有空间容纳人海战术，人力成本。

在趋势之上，临门一脚，才是全体从业人员的不懈努力。也只有在趋势之上，人的努力才容易被看见，被放大。所有为信用卡行业承前启后付出过辛劳的人，都值得被记得，被尊重。

但是，在业绩面前，我们应该清醒地认识到，趋势远大于个人的努力。不要把所有因趋势加持的成功，都盲目地归功于自己的聪明才智；也不要把所有的不如意，都归责于自己的“江郎才尽”。

在趋势面前，人只是最后一环。

从劳苦功高到英雄迟暮，如何看待信用卡直销行业变迁？

除了不舍、不甘、怀旧、抱怨、情绪，有没有一种视角，可以理性地看待行业如何走到了今天。

“收入-成本=利润”，是人人都懂的万能公式。大部分企业的倒闭，最终都因为无法再创造价值。

直销渠道的价值公式。

直销渠道也一样，有自己的商业模式和价值模型。今天我们用销售渠道价值公式，来解析所有底层问题：

渠道客户终身价值=客户贷款余额x资产利润率（ROA）x客户存续期-获客全成本

（1）“收入”=贷款余额x资产利润率x客户存续期，此处不考虑时间价值，即把未来每年的收入折现。很明显，账单越厚，收益率越高，客户流失越慢，“收入”就越高。

（2）“成本”即“获客全成本”，即银行为获取一个客户支付的代价，主要包含支付给销售人员佣金提成，加社保、最低工资等固定成本。

举个例子，2019年之前行情好的时候，一个直销渠道客户平均贷款余额（账单厚度）是1.5万元，资产利润率2%，一个客户获客成本400元，平均存续期8年。这个客户为银行创造的终身收入=15,000 x 2%x 8=2,400元，利润=2400-400=2,050元。意味着，每新增一个客户，为银行带来总收入2,400元，总利润2,000元。

所以，拉人头，大干快上，一定是最主要的竞争策略。

而且，一个客户的回本周期也不长（虽然比其他行业长），大约是1年半（18个月）。用350成本➗每年收入15000 x 2%=14个月，加上几个月培育期，差不多就是18个月。

但是现在，所有的因子，都变差了。

2023-2024年，我们看到直销渠道新客户的贷款余额不到2,000元，风险升高导致资产利润率不足1%（有的甚至亏损），注销率高导致客户存续期缩短到6年，获客难导致获客成本升高到1,000元/活跃户（不要觉得夸张，即使按400元成本计算，三个月后3个客户剩1个，最后这个客户的获客成本是1,200元）。

2,000 x 1%x 6-1,000=-880元。即便把1,000，换成400，也还亏280元。

这个账，没法算了。一个新客户，终身亏损，永远无法回本。获客越多，亏得越厉害。

亏损，如同一个人生重病住ICU，是所有商业难以为继的根本。

从KTV到ICU，谁的错？

直销渠道的商业模式没有变化，但行业生态变了。为什么现在一个新客户，消费只有原来的八分之一？为什么资产利润率下降了？为什么客户流失加快了？为什么获客成本增加了？

因为，行业从增量市场走向了存量竞争，甚至是缩量竞争。这不是你的错，甚至不是公司的错，这是行业的自然规律。行业老了。

红利窗口期：从增量到存量，再到缩量。

回忆一下我们身边的行业或者产业，千团大战、共享单车、打车软件、智能手机、电商购物、P2P、虚拟货币、医美、社交软件、滴滴司机、外卖平台等，都是从风口开始，到无数的参与方和资本蜂拥而至，再到价格大战和成本竞争，再到供给过剩和行业洗牌，最后只剩下少数玩家，获得社会平均回报率。

信用卡行业，从1.3亿活卡量到7.5亿，只用了10年时间（2010年~2019年）。2019年，行业跑马圈地结束，也意味着拐点来临，所有以前的生意逻辑全变了。

当一个客户从持有1张信用卡，到持有3张信用卡的时候，银行和客户的甲乙方关系就对调了。以前，客户需要额度，你给他卖个收年费的卡，他都愿意；今天，客户能从很多张信用卡做选择，支付端动动手指就能轻易抛弃一家银行。

客户还是那个客户，总消费水平没有提高，但多家银行瓜分他的账单，自然每家银行看到的贷款余额就少了，成倍的少。

劝说一个没有需求的多卡客户再办一张卡，销售的难度自然就加大了，你的礼品要升级，投入要增加。但是，你所谓的新客户，实际是全行业的老客户，他原本就不富裕的消费能力，又多了一家银行来瓜分，账单进一步变薄。而且，由于他有很多选择，他变得没有那么活跃和忠诚。有的客户，拿了办卡礼品，转头就注销。那些还很活跃的客户，不见得全是好客户，在当下还特别需要钱的客户，风险也不低。

今天，我们看到新客户消费下降、不活跃、注销率高、利差收窄、风险高、获客即亏损，是全行业的问题，不是哪一家银行的问题，更不仅仅是队伍的问题。所有以前我们赖以成功的因素，在存量时代来临的那一刻，全部变成了阻碍我们进一步成功的问题，祸福相依。

两年前，我们说行业进入了存量时代。今天看来，全行业进入了缩量时代。

队伍，成了最大的成本。

直销渠道曾经养活的数以十万计的销售队伍，现在成了最大的难题。因为渠道赖以存在的商业逻辑被动摇了，所以队伍存在的必要性也受到极大的挑战。企业不是做慈善，是要赚钱的，因为商业才是最大的慈善。

我们看到，很多卡中心的直销队伍开始了收缩，有的从10,000人压缩到2,000人。这个过程，是非常痛苦的。每一个人，背后可能是两个人或者一个家庭。

但是，渠道不赚钱，队伍无法创造价值，人工成本就会显得比较刺眼。管理层不断管控获客成本，调整佣金政策，同时增加对获客质量的要求；队伍虽然很努力，自掏腰包拉新客，但客户仍然不用卡，拿了礼品注销卡。

客户不买账，单位和员工不开心，谁都难受。这是当下直销生态的写照。

全国直销是一家：从POS机到联合展业，从拉杆箱到自行车。

卖POS机、联合展业，是信用卡直销行业的灰色地带，屡禁不止。在好的光景，客户有资金（套现）需求，直销业务员在一线离客户最近，办卡的同时，顺便卖个POS机给客户，这个POS机产生的交易，还能从背后支付公司拿到一定比例的提成。因为有利可图，所以屡禁不止。

联合展业，为行业管理者们所诟病，但解决办法不多。在行业的最前线，全国直销是一家，一线业务员强大的求生欲望，使得大家“抱团取暖”。因为获客越来越难，各家银行业务员“相互帮衬”，“换单”是家常便饭。为了节约驻点费用，不同银行队伍“众筹”去盘一个商场、地铁口、加油站，这样可以分摊成本。

这两年获客更难，部分地区出现了多家信用卡“众筹礼品”的现状。一个客户同时办理3-6家银行信用卡，可以拿走一辆山地自行车，甚至是一辆电动车。客户越来越难撬动，“胃口”越来越大；队伍成本越来越高，单靠一家的获客费用无法让客户心动。这一切的背后，是朴素的成本分摊，和求生本能。

这同时也是一种恶性循环，“一鱼多吃”的众筹模式，客户从进来那一刻就注定了后续活跃、账单、风险的低质表现，客观上会加速渠道走向衰亡。每个角色，都是有意无意的推手。

所谓的“线上获客”（简称“CPS”，cost per sale），其实是另一个直销影子部队。

前几年在行业盛行的线上获客，实际也是行业发展、KPI驱动下的另一种奇怪现象。

表面上，银行是和一家网络科技公司签约，通过线上引流获客。实际上，那只是一个壳，这些平台背后是成千上万的“灵活用工”队伍。

相较于银行，他们有几个优势：一是地面部队来源于各个城市的“灵活用工”，省去较多的管理成本；二是队伍灵活，可以在不同城市来回切换，比自建直销队伍快很多。

他们的惯常打法是进军新开业城市，哪里有新开业的城市，哪里就是他们的主阵地，因为业绩来得快。很多时候，银行自己的直销队伍还没开干，当地的客户就被平台一扫而空。以至于很多聪明的当地一把手，开业之前向总部举手关闭属地网络渠道。

这些外部平台，也很擅长“挟天子以令诸侯”。他们吃准各家银行管理层做业绩的急迫心情，便手握流量在各家银行周旋切换，价高者得，客观上驱使行业“军备竞赛”，成本越来越高。

当然，这些渠道进来的客户质量，可想而知，不会比直销更好。这些平台的生存空间，主要是“灵活用工”省去的固定成本（社保和最低工资等），对比银行自养队伍，在成本上的优势。

实际上，对于一家银行而言，CPS和其他渠道在产能上是零和博弈。CPS所到的城市，挤压了当地直销队伍的产能。由于平台计件提成高于直销渠道，以及佣金日结的便利性，甚至出现银行直销队伍直接在平台注册账号，把流量往平台引。这种产能转移，反而增加了银行的成本。直销队伍拿着银行的固定成本，把业绩挂在外部平台，拿更高的佣金提成。

信用卡直销渠道，终将走向拐点。所有这些变迁，都有时代、行业、经济成本的大背景。

随着信用卡行业从存量走向缩量，成本管控日趋严格，所有这些现象会逐渐失去空间，不打招呼地消失在时代的浪潮之中。