导语：随着信用卡行业迈入存量时代，市场竞争格局正在经历深刻变化，机遇与挑战并重。就信用卡转型背景下，如何精准施策做好存量用户经营、以创新驱动信用卡业务发展谈几点思考。6月28日，中国人民银行发布《2024年第一季度支付体系运行总体情况》。数据显示，截至2024年第一季度末，信用卡和借贷合一卡7.6亿张，环比下降0.85%，跌破2020年末的7.78亿张规模。根据信用卡业务实际特点，估算信用卡持卡人数约为5亿人（通常均据此作为信用卡业务研究分析标准），因此按照2024年第一季度披露的信用卡总量计算，实际人均卡量达到了1.52张。此前，在信用卡靠规模增长的增量经营模式下，只要提供足够吸引用户的权益，做大“蛋糕”，就会快速实现信用卡规模扩张。但当前信用卡市场已呈现高度竞争态势，在各种外部因素的影响下，新增信用卡的发放面临越来越大的挑战，市场趋于饱和状态，使得发卡机构在拓展新用户时遇到不小的阻碍，不仅需要付出较大的营销成本，还需要配以高额的经营成本。由此，各行或者削减对信用卡附加的各类权益，或者抬高获取门槛，向资产类或高净值用户倾斜，一定程度上影响了新用户的办卡意愿。与此同时，2023年各主要银行披露的信用卡交易额也呈下降态势，透露出用户受到经济环境影响消费趋于理性，减少日常非刚需消费的迹象。发卡银行转向存量经营已经成为业内共识，进入到存量经营模式后信用卡只能面对现有规模的市场“蛋糕”进行大小切分，缩减权益也是发卡银行在业绩承压大背景下的必然选择。在此背景下，如何高效、精细地运营现有存量用户，深入挖掘其潜在价值，从而实现业务的可持续发展与价值的最大化，成为银行面临的关键课题。2022年7月，国家金融监督管理总局（原中国银保监会）、中国人民银行发布《关于进一步促进信用卡业务规范健康发展的通知》（以下简称《通知》），旨在引导信用卡行业以更加稳健的步伐助力社会形成科学理性的消费观念，迅猛发展二十余年的中国信用卡业务将迈入高质量发展阶段。2024年标志着《通知》所设定的两年过渡期结束，同时也预示着对各商业银行贯彻执行《通知》情况的一次全面审视与检验。总之，信用卡“拉新”只是规模增长的手段，是开展信用卡业务的基础，但是并不能为发卡带来收益，银行需要顺应存量经营模式转型后的业务发展趋势，精准把握用户需求，创新提升服务品质、用户体验，构建差异化竞争优势，以更加积极主动的姿态迎接市场挑战，共同推动信用卡行业向更高质量的发展阶段迈进。在信用卡存量经营时期，最重要的是界定存量用户，对所需要经营的目标用户群体进行精准定位是首要问题。任何发卡银行的用户都可以细分为三类：将一些高频高额用卡消费的用户划分为优级用户，高频低额用卡消费的用户划分为中级用户，而其他低频低额以及睡眠用户划分为基础用户。细分用户群体后，发卡银行可以清晰地判断出应该将有限的权益资源投向哪一类客群能为银行带来更大价值。对于优级用户要全力维护，这是为银行带来利益的重要客群，同时积极挽留中级用户，避免不必要的流失，辅以一些权益来提升这部分用户的利益贡献度。对于基础用户，其信用卡之所以成为睡眠卡，或是短暂地被礼物吸引办卡，或是由于权益变化导致失去用卡吸引，商业银行可以采取一定措施唤醒这部分睡眠用户。进入存量经营时期，随着信用卡规模增长趋势持续走低，发卡银行基于降低经营成本的考虑，通过削减信用卡权益来实现，这是目前整体行业大幅调整经营策略，现阶段信用卡业务进行中的主基调。削减信用卡权益是否会导致存量用户流失呢？如果将存量用户进行精准定位后就会发现，调整权益也是对信用卡客群进行的筛选，任何发卡银行的持卡用户中，都会有一小批对权益极为敏感的用户，失去权益必然会引发这部分用户流失，对于部分客群可以战略性“放弃”。在进入存量经营时期，对存量用户的细分可以更加精准地将有价值的客群区分出来，而被界定为优级、中级这两类客群，对于信用卡附加权益并不非常敏感，权益调整对其用卡不会产生太大影响。发卡银行可以有针对性地为这类用户制订行之有效的经营策略和权益政策，将有限资源倾斜以达到事半功倍的效果。进入信用卡存量经营阶段，之前靠高权益带来流量获客的模式已经难以为继，因为这类用户在无法获得权益后很容易流失，为之获客所付出的成本也就付诸东流。最近笔者看到一些银行依然在用“拉新”思维设置新发卡产品的权益，老用户的需求被忽略了。随着信用卡市场竞争日益激烈，新用户“拉新”成本越来越高，虽然“拉新”模式可以快速获客，通过达标消费带来一定的新增交易额，但是在权益使用一段时间后能否继续留存用户很难预判。根据某营销研究显示，市场开发一位新用户的成本，比维护一位老用户的成本高数倍，这一比例在不同行业和商业模式中可能有所变化，但趋势基本一致。在信用卡业务中，拉新需要投入更多的营销成本，包括有吸引力的礼品、有竞争力的权益等，但是增量用户所带来的价值是不可预估的。相比之下，存量用户对产品和服务有一定的了解和信任，特别是对信用卡权益并不敏感，他们对品牌具有一定的忠诚度，不会轻易销卡流失，维护老用户的成本相对更低。由此可见，在拉新用户的同时，如何加强维护存量用户之间的关系，提高他们的忠诚度，比开发新用户更加高效和省力。从已公布的经济指标数据中可以看到，社会消费品零售总额持续下降，特别是一些奢侈品与家用电器等消费走低，但是日常消费品如餐饮、食品、药品、石油等依然保持增长势头。尽管数据不一定代表全部，但是可以清楚地看到消费者并非不消费，只是消费更趋于理性，降低的多是非刚需消费，而刚需消费的食品、日用品依然保持增长势头，其受到经济波动的影响较低。因此，发卡银行在信用卡进入存量经营阶段后，最重要的是要留住能够贡献价值的用户，这需要充分了解用户的消费需求变化，将信用卡权益与用户的刚需消费相结合，最大程度抓住消费者的消费场景，以提升用卡活跃度，这也是信用卡业务转型过程中的核心所在。信用卡进入存量经营阶段，对用户进行精准划分，有助于发卡银行定位高价值客群，并针对性地提供用卡权益与服务，可以最大限度地降低经营成本，但是无论是增量经营，还是存量经营，其目的都是寻求业绩持续增长。存量用户首先要考虑能留存才能实现经营，这正是基于对现有客户的分类，在有限资源的前提下，势必要舍弃一部分以“权益”为核心的用户。而对于存留用户，尽管其对权益并不敏感，但是发卡银行不能置之不理任凭用户流失，相反更应该在用户的刚性消费需求中配置一些权益，诸如网购、外卖、公交、缴费等高频消费场景中，增强用户黏性。当前发卡银行在产品策划方面，还保持着“点”型思维，即以产品附加权益为核心，这就导致仍然停留在“银行发什么客户用什么”的逻辑中，而对用户在使用信用卡过程中的行为变化缺乏及时反应。如今，绝大部分信用卡用户，无论是办卡或是用卡都极为成熟，而且对信用卡权益也趋于理性，靠一张信用卡来改变用户消费习惯的阶段已经过去了，如何将信用卡融入用户日常刚性消费需求是值得深入研究的课题。几年前，笔者曾为南方某城市商业银行，提交一款以当地标志性美食——螺蛳粉为主题的信用卡产品策划案。该产品考虑到当地市政府对该商品所制定的覆盖上中下游产业链的发展规划报告，借助本土资源与文化优势，策划了一个从产品到权益再到市场推广的完整营销方案，是一款为发卡银行、合作商家、消费者三方带来满足各自需求的产品，也从根源上解决发卡到活卡的问题。无独有偶，以结婚为主题的产品，也是一个具有极强长尾效应的产品，因为结婚所串接的消费链条长，消费特点在于需求强、金额高，涉及婚纱摄影、婚庆婚宴、化妆美容等消费领域，还触及装修、家电、旅游等消费领域。如果再延伸到母婴、子女教育等领域，这就形成了以家庭为背景的“线”型产品线，将产品作为抓手，在用户不同的消费需求阶段为用户提供相应的产品。而全系产品通过不同阶段消费需求的替换，也就将用户尽可能地维护住，进而延长了用户的生命周期。随着信用卡存量经营模式的到来，特别是在产品优化、权益大幅度缩减的趋势下，如何经营好存量用户，或许就是此次行业经历“洗牌”后能否占据市场获得良性发展趋势的重要举措。这一产品思维能否转变，首先要在产品上改变过去“点”型思维模式，而应该建立“线”型，甚至是“面”型思维模式。在信用卡业务加速向存量经营模式转变的进程中，发卡银行大多通过权益调整实现降本增效的目标，但并不是一味地降低成本就能提升效益，在调整权益“降本”的同时，更要考虑产品思维转型，建立起以产品为核心的理念，通过细分产品市场，抓住为银行带来价值的用户，以实现“增效”的目的。信用卡业务从增量经营模式能否成功向存量经营模式转变，最重要的取决于发卡银行能否跳出传统业务思维模式，站在消费者的角度，以用户需求为导向，让产品融入消费者刚性消费轨迹。只有这样，才能在之后的信用卡行业竞争中，找到自身的位置，获得更大的发展空间。
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